从星巴克的三次重塑看如何回答我们的业务

——《管理的实践》导读（十二）

星巴克目前在中国遇到了一些挑战，但随着舒尔茨的再次出山，相信这个寄托着他毕业梦想和追求的事业，一定会涉险过关，重回峰巅。

星巴克似乎又到了问“我们的业务应该是什么”的时候。

德鲁克的“经典三问”之所以经典，正是它特别有针对性地根据企业发展的三个阶段提出，并给予了方向和指导：

第一问：我们的业务是什么？企业一开张就要明确自己真正的客户是谁？客户看重的价值是什么？以此来规划自己的产品、市场、策略等，踩准节奏，顺利起步。

第二问：我们的业务将是什么？经济的发展、技术的起步、市场的变化、顾客的需求，这些变化倒逼公司必须跟上时代步伐，顺之者昌、逆之者亡。

第三问：我们的业务应该是什么？公司发展到一定阶段，或为环境所迫，或因发展瓶颈，成功已是过去，危机迫在眉睫，必须重新思考业务方向，或者壮士断腕，或者重振旗鼓。

其实，这不是星巴克第一次问“我们的业务应该是什么？”，在它成长壮大的过程中，至少有三次这样的询问。

第一次问，从“星巴克”到“天天”

当年，霍华德.舒尔茨放弃优厚的职业待遇，花了近一年的时间的努力加盟星巴克的时候，它还只是一个专门卖咖啡豆的作坊式企业。其最初的两位创始人沉醉于提供深度烘焙的纯正咖啡豆的热情中。

但当舒尔茨在意大利在迎头撞上遍布街头的浓缩咖啡吧的时候，立刻被其浪漫情怀和社区情结所感染，当极力鼓动两位创始人抓住机遇、进行业务调整时，被固守纯正咖啡豆生意的激情顽强抵挡，另起炉灶不可避免了。

于是，有了“天天（L1Giornale）”浓缩咖啡吧的诞生。Giornale是意大利语，意为“每天”，舒尔茨估计希望就像每天要吃饭一样，希望每天人们都来“天天”喝一杯咖啡。

这是第一次问“我们的业务应该是什么？”这一问问出了舒尔茨的初心，这一问还真问成功了，“天天”开业大吉，生意蒸蒸日上。

这一年，舒尔茨32岁。

第二次问，从“天天”到“星巴克”

此“星巴克”已非彼“星巴克”了。

白手起家的舒尔茨初尝的成功的滋味，机遇又在街角等着他了。原“星巴克”的创始人拟出售公司，舒尔茨抓住机遇，虽经一波三折，最终以坚韧的毅力和执着的劲头，涉险收购了“星巴克”，这多少有点“蛇呑象”的味道。这一收购，带着一些不舍，舒尔茨舍弃了自己的“天天”品牌，新的“星巴克”脱胎换骨重生了。

公司构筑了完整的生产供应链，公司业务规模扩大了，梦想的舞台更大了，其实更主要的是，星巴克将一种新的生活方式带到了美国——品尝浪漫、支付得起的奢侈、一个绿洲、悠闲的社交互动，把人们从家庭吸引到了这个所谓的“第三空间”。

自此，星巴克从美西到美东，绿色女妖赛壬形象开始在美国铺展开来。

这是第二次问“我们的业务应该是什么”，这是一次跳跃式的成功。

第三次问，从自募性企业到上市公司

年8月18日，新的星巴克诞生了。当时一共8家店，当年新增3家店，舒尔茨宣布5年后，建立一家全国性公司。星巴克的发展也迈入了快车道。

年，第一次开始赢利。

年，累计总共开出家店。

年，6月26日，星巴克在纳斯达克上市，当天收盘时，总市值达到2.73亿元，5年前买它时，只是万美元。舒尔茨完美兑现了自己的诺言。

年7月，在舒尔茨40岁的生日月份，以美国发展最快的公司的总裁的身份，他是照片登上了《财富》的封面：“霍华德.舒尔茨的星巴克把咖啡磨成的金子”。

这三次追问，用霍华德.舒尔茨自己的话来说，他把自己重塑了三次。通过这三次重塑，他推动星巴克实现了完美的三级跳。

第一次重塑，来自“天天”。把饮品引入了过去只出售咖啡豆的店堂，从那以后，不仅出售咖啡，而且出售一种源自意大利的独特体验。

第二次重塑，来自新生的“星巴克”，一个完全不一样的公司。为了管理这个不一样的公司，舒尔茨主要用心在“人”的身上。无论是全员覆盖的健康保险，还是全员持股的豆股票，包括远超广告投入的人员培训费用，用他们的话说：“我们不是以咖啡做人的生意，而是以人做咖啡的生意。”

第三次重塑，来自上市后的公众公司“星巴克“，随着规模几何级增长，人才、制度、管理、产品、品牌不得不一次次自我更新，仅从产品来说，冰咖啡、罐装咖啡、萃取咖啡等等，每一次的创新，对有强烈正宗咖啡情结的人来说，不异于一次心理革命，但他们做到了！

随着海外开店迅速推进，星巴克这个具有强烈美国烙印的品牌走向世界，一个美国公司变成一个地道的世界公众公司。其商海波涛与世界风浪共振了。

星巴克的这三次重塑，也完美地回答了德鲁克关于“我们的业务应该是什么？”的问题。

无它，不忘初心，与时俱进。

再一次重温德鲁克的原话：“关于企业的宗旨和使命的界定，很少有维持30年的，更不用说50年了，一般而言，只能维持10年。”

顺便说一句，有些人在解读第三问的时候，认为德鲁克在提醒企业的终极价值追求，个人觉得有点望文生义，用力过猛了，这个问题在第一问“我们的业务是什么？”的时候已经解决了。

关于“我们的业务应该是什么？”德鲁克的原话就是：”我们的业务做得对吗？是不是应当改变？“