深度商业战略转型中的IBMer界面

年的某个周末，林淑贤走进北京盘古大观写字楼，跟另外十几位候选人坐在一起，大家都想得到在IBM的暑期实习机会。林淑贤问过面试官，这种规模的群面最近几个星期都有。她在心里估算一下，觉得竞争很激烈。

林淑贤对IBM的印象仅仅是当年家里第一台电脑的品牌。这些年它不断转型，即使听了校园宣讲也没搞清这个公司都做什么，只知道它很大，拿到offer成为大船上的小螺丝钉才意识到大到什么级别。众多产品有专人负责，长长的营销链条分工精细。林淑贤的工作是负责协同和人力资源解决方案产品线的销售，这个产品的年龄超过她自己的年纪。“我花了一段时间才搞清楚自己这一块是做什么的。”

同样在年，马菲选择辞职离开这艘大船。他形容这八年来的感受是，安全里带着危机感。孩子刚会说话的时候说要看大海，马菲安排在年底休了长假。带孩子去三亚玩了九天，很多想法都有空细细琢磨了，马菲觉得在一个习惯做长期规划甚至“厌恶风险”的公司呆久了，自己也养成了审慎的习惯。

保守、繁冗，是外界对IBM的习惯性形容。似乎在连续二十二个季度营收下滑的财报面前，一切负面评价都找到了立足点。IBM也承认自己的管理流程复杂。全球34万员工，多个国家运营，兼顾合规是必要流程。马菲叹气：“基层员工只需要考虑一二三，但管理者要看的更多。你要知道它每一步决策流程都是曾经跌跟头换回来的经验”。IBM近几年强调敏捷和对市场的快速反应，对任何一个如此体量的公司都是个巨大的挑战。

一，

IBM在跌宕的历史潮流里曾创造过各种惊喜。

年，美国经济大萧条中大量人口失业，排队领救济食品的队伍延伸几个街区。当其他公司陆续破产的时候，IBM没裁员反而招募员工。IBM的规模迅速从几百人壮大到多人，在当时看来老沃森（Thomas·J·Watson）一定是疯了，他自己的股票还在下跌。

老沃森坚信经济严冬一定会过去，所以要为未来的繁荣蓄势。事实也的确如此，罗斯福新政推动建立美国社保体系的举措等于是号召政府部门和每一家公司都成为IBM的客户，IBM的存货仓库大门敞开，无数订单飞进来。随着经济复苏，各家公司迫切需要制表机来搜罗和分析数据。

这场豪赌老沃森赢了，其实他还赢了另一场赌局。年最黑暗的日子里，老沃森拿出万美元在纽约建立了一个现代化实验室。最宝贵的技术人才在那个时候只需要把他们从大街上请回来，在无限宽广的研发领域尽情尝试。

一个多世纪的生命，IBM经历了四次大转型。年的电子商务概念、年被更多人熟悉的智慧地球远景。但是IBM在华尔街的眼里，恐怕上一次辉煌要追溯到郭士纳时期——并购Lotus公司、营收突破了亿美元、股票升到美元。

年6月16日，IBM成立于纽约市，最初有名员工。

IBM主演了很多次反转的剧本，似乎每次低谷都注定要迎来逆势上扬。可惜人们忘了IBM传承了百年的品牌。曾经只是小公司的时候任凭你赌输了另起炉灶，现在试错的成本太高了，首屈一指的同义词是尾大不掉，而规范的流程至少能帮IBM控制风险。保持赌性和维护稳定是道单选题，渐渐成长的过程里IBM选了理所当然的那一项。

在从低价值向高价值转型的过程中，IBM多次做出关键举措：年收购普华永道咨询部门，让IBM成了科技公司里做咨询最好的公司；年把PC业务卖给联想，是EMBA课堂上的经典案例。过去五十年IBM整体业务的确在改变；年向认知计算和云平台方向转型，直到年第三季度，IBM的战略成长性业务已占整体营收比重达45%。

同时IBM的决策流程也像它经历过的岁月一样长。联想整合IBMPC业务的初期，双方一开会就有矛盾，隔着中文和英文的交流障碍在视频会议室里吵架。当初的联想方面负责人后来回忆觉得，双方处理问题的风格太不一样了。联想是直击要害，IBM是按流程办事。就好比擦桌子，联想是哪儿脏了就擦那一块，IBM是一圈一圈擦，很难评价谁是对的。

二，

自从卖掉PC业务，IBM跟普通人能感知的距离变得非常遥远。岂止遥远，想理解什么叫认知解决方案得好好花上一番力气。但没关系，商业机构能听懂。那三个字母在中小客户眼里拼出的是“贵”，在大客户眼里是稳妥。只有买不起，没有不想买，对IBM来说这就够了。一直以来它服务的都是金字塔尖上的大客户。

林波年开始作为IBM的一名工程师，参与了中国前三个互联网数据中心（IDC）的设计和创建。年中国银联成立，他参与建设了上海数据中心的项目。年在工商银行广州测试中心经过六个月理论研究和实际方案设计，建立了第一朵动态高可用性计算的雏形。那时候还不把解决方案称为云，而是叫高性能的计算。

直到年的某一天林波去对接腾讯的业务时，会议桌上遇到一个特殊的信号。

那天林波准备了丰满的项目计划，IBM和腾讯的负责人都坐在下面听他讲。IBM的领导觉得内容很不错，但只讲了一半就被客户打断了。“林波不好意思。我们这种互联网公司呢，从来不做三年的计划，我们只作六个月的计划，甚至三个月。你的计划很好，但是我希望你更加

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