一文讲透转型期企业面临的问题和四象限法

作者：江行

来源：三豪商学院

本文根据三豪商学院《IPD产品创新管理体系》系列课第二节《转型期企业面临的问题—“四象限法”破局之道》的内容整理而成。

创新企业转型面临三个问题

创新企业转型主要面临三个典型的问题：营收下降、机会流失和口碑下降。

问题一：营收下降。一方面是市场饱和，跟企业本身的洞察不足有关；第二方面是竞争力不足，这和创新不足有关；第三方面，酒香也怕巷子深，营销不足，销售收入也难以最大化。

问题二：机会流失。方向偏离、反应延迟、投入不足、人才缺乏，最终抓不住稍纵即逝的市场机会。

问题三：口碑下降。由于必要流程和制度缺失导致产品质量差，服务响应跟不上，以及客户一些审美疲劳。

在企业内部来讲，看到的问题就是利润下降，人效下降，人才流失和内耗增加。

1.利润下降和人效下降

在企业的战略指导下，某些阶段可以接受一些低利润甚至是负利润运行，但总体上还是要正规化的、追求利润的持续上升。

利润都去哪了？要么是盲目投资，花了钱没有产生效果；要么是反复造轮子，一遍遍的返工。这是利润下降的根本，也是人效下降的根本原因。

2.人才流失

1）收入问题：本质上是利润被吃掉了，还怎么去给骨干员工涨薪、发奖金；

2）职业发展问题：员工职业的发展通道和未来的发展空间，对个人是很关键的。

企业整体的投资和发展方向没有确定好，措施机会，势必会导致给人才发挥空间狭小，导致一些核心人才的流失。

3.内耗增加

1）随着人数的增多、各种小部门增多，公司内耗越来越大，做一件事是越来越难。不像初创的时候，两三个伙伴就能快速决策、良好协作，所向披靡，发展到一两百人以后，就会发现做一件事情太难了，大大小小的事情都需要CEO亲自决定，该你CEO做的也是，大量不该做的也是；

2）在于企业没有真正建立起一个以客户为始到客户满意为终的流程，很多事都要老板亲自做决定；

3）在组织和激励方面也都没有跟进，干得好的干的差的没区别，火车头得不到公正回报。

总而言之，表面上看是营收不足、机会的把握不足、口碑下降、利润下降、人效下降、人才流失和协作不足；根本上来看，是我们的洞察力和创新力不足，没有很好的投资方法和决策力，甚至还把营销等同于销售，不能很好的给客户创造价值。

流程都是用来制约其他部门的，用于“内战”，而不是为客户创造价值的。绩效评定模糊，激励方向不清晰，导致前进动能缺失。没客户价值、疲于内战、缺乏动能，怎么能经营好企业呢？

PDCA循环：

一种分析问题，解决问题的“套路”

P-Plan计划

要善于找到问题，并且找出最主要的问题；接着找根因，识别出主要的根因，并且针对性制定解决方案，这就是计划的整个逻辑。这套逻辑在毛主席的思想里，就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面，方法是同源的。

D-Do执行

找到了这个方案，你就做，按照计划坚定不移地去做就行了。

C-Check检查

做的时候看看结果和目标之间是否有偏差，然后不断地优化调整后把它标准化，很多管理者缺少的就是这个Check。

A-Act处理

如果做得差一点，下一轮继续PDCA的一个改进，一环过后，解决了大部分问题，势必会带来我们去挑战更大的问题，然后开启一个又一个的PDCA。

PDCA循环每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步。大环套小环、小环保大环、推动大循环，这样一来就能持续地解决问题。

有问题并不可怕，可怕的是看不到问题、不去直面问题。

真正能够把问题找到，而且坚定不移地执行下去，这样的企业少之又少，一定要抓住主要问题，深入分析问题的根本原因，能做到这一点的话，就成功了一半。

产品创新领域面临的十大问题和挑战

01.洞察力缺失

洞察不足，就不知道行业正在发生什么？它的格局怎么变化？客户是谁？商业模式怎么演进，客户的需求和痛点到底是什么？行业的机会在哪里？利润区怎么构建？竞争对手是谁？竞争优势在哪里？……

02.创新乏力

卖产品很容易陷入一个“王婆卖瓜、自卖自夸”的窘境，很少去想客户的痛点到底是什么？什么样的场景解决什么样的痛点。你能想到，竞争对手也能想到，你比竞争对手好在哪？

03.投资乏力

我们不知道把有限的钱往哪个篮子里投，投多少？想不清楚利润区在哪里？以及投完之后的收益是多少？这个账要怎么去算才划算？

04.营销乏力

怎么样能够把好的解决方案跟客户的痛点关联起来，从而形成传播路径呢？

销售按照一贯的习惯拜访客户，王婆卖瓜式的推销，让客户不耐烦。而真正的好营销，是基于客户的买点，就是客户的最大痛点出发的，并且很可能你自己自夸式的没啥用，要借力展现出来。

05.流程错位

需要流程吗？流程的目的是什么？怎样评价流程的效果？

有的人说不需要流程，一拍脑袋就去干了，结果拿回一些不靠谱的单子，这时要约法三章，把流程建立起来，为了达成某个部门的目的，而不是以创造客户价值为目的。

06.重复造车

为什么要减少重复？从哪里减？谁负责减？减多少？如何减？

无论个体还是小团队，都爱做“狭义的伪创新”，重新立一个炉灶，很多时候其实是做重复的无效劳动，是最大的浪费。站在个体上看，仿佛是勤奋努力，但是站在公司层面，才能看却是极大的浪费。

07.人才不足

企业很多时候都是脑子发热，觉得需要什么人就找什么人，明显的是“头疼医头，脚疼医脚”，没有系统思考需要什么样的人才？为什么需要这类人才？人才从哪里来？

08.组织禁锢

组织的目的是什么？为什么建这样的组织？怎么去建组织？按人建还是按能力建？

09.激励缺失

我们为什么需要激励？激励谁？怎么激励？何时去激励？……

10.制度缺失

为什么需要制度？需要什么样的制度？如何制定？如何执行？

如果我们能把这十个问题基本想清楚，无论是对企业的产品创新，还是对营销创新都是很有好处的。接下来一步步拆解和分析，找到最合适的解决方案。

十大问题领域的关联关系及四大破题思路

针对以上所谈到的十个问题（洞察、投资、创新、营销、流程、复用、人才、组织、制度、激励），我们去看它们彼此之间是什么样的关系，以及如何破解。

四大破题思路，从洞察到先行。

破题思路之一：洞察，一叶而知秋

一叶而知秋，是对问题本身的深度洞察，不仅要去看一些行业分析、政策分析啥的东西，还要挑选一个行业里最典型的客户，然后深入地去理解客户，甚至洞察客户面临什么挑战。如果能够把一个典型客户理解透了，对整个行业的理解也不会太差。

破题思路之二：用规则的确定来应对结果的不确定

规则本身是确定的，但外部所产生的东西是不确定的，所以结果也会不一样。

举个榨汁机的例子，不管往里面放的是西瓜还是芒果，都遵循一个规则：通了电之后，按了开关，就会自动在里面转动。从外面输入的东西可能不确定，但只要不超过这个机器的能力，打碎出来的都是果蔬的汁液，最后出来甜的、酸的或辣的各种口味。

破题思路之三：鲜花插在牛粪上

这个话听起来很俗，但又很精准地表达了意思。

不管前人的东西怎么的差，真如粪土一般，不论怎样首先要做事情就是充分借鉴。即便是一无是处全是教训，那也可以让我们今后避免踩很多坑，对于植物的成长牛粪的营养价值很高。

破题思路之四：四位一体，急用先行

对于企业来说，要去看人才、制度、流程和激励之中，哪一块是最明显的短板，先把最短的补齐，快速取得一些突破之后，再去谋求更多的发展，量体裁衣、循序渐进。

江行法：有效破题的四象限法

破题就是寻求解决企业难题的破解之道，这里从两个维度四个象限来展开：

第一个维度（横轴—基础能力），解决问题，先得评估企业的底子是什么样的；

第二个维度（竖轴—变革魄力），企业对自我改良的魄力和决心是什么样的？

从这两个维度看，不同特点的企业所应用的方法是不一样的，得看它具体处于哪个象限之中：实力进取型，稳健发展型，努力开拓型，随遇而安型。

1、实力进取型：引领行业发展

实力进取型的企业，能够引领行业发展，可以从人才、制度、流程和激励等全方面的变革发展。

典型企业：华为

华为的持续自我变革，已经成为了流淌在身体里的血液，他的变革魄力是很大的。同时，在“土壤肥力”很高，人才、资金、管理、技术等实力雄厚。

2、稳健发展型：局部突破，局部深耕

从一个局部开始实打实地去深耕，一旦有一点突破，就会变得更加厉害。关键还是找到这个局部的机会点、市场洞察目标以及创新焦点业务设计等方面。

典型企业：联想

老牌的IT公司，实力在几十年的发展中是很强的，无论在国内还是国际上，都属于一流企业，但是他秉承着贸工技策略，变革魄力未必强。

3、随遇而安型：以退为进，发掘优势

相对去寻求变革或者提升能力而言，先去找到过去成功的核心要素反而会更好，重新找到当年的那种创新精神，这叫“以退为进”。

典型企业：长虹

曾经电视销量第一的长虹，当前无论基础能力还是变革魄力上，都相对较弱。

4、努力开拓型：打基础

高科技实力不足，还是要稳扎稳打，无论是核心人才的招募和培养，还是组织的流程化建设和创新的方法，都需要时间来夯实内功。

典型企业：海尔

最早做成国际品牌的家电厂商之一，几十年来企业的变革魄力很大，在董事长带领下一直在做变革和管理创新。倘若加强科技实力、人才厚度等基础能力，那么变革成果会丰硕。

华为在90年代中后期面临的挑战

华为自年起就一直在自主研发国内市场，与之相伴的则是前所未有的四大挑战。

挑战一：人均效率低下

华为每年将销售额的10%以上投入研发，但是投入产品比和产品开发周期仍然距业界最佳水平有两倍以上的差距。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3到1/6，差距非常大。

挑战二：后端成本高昂

曾经在90年代末流行一个顺口溜：研发埋雷、用服（技术服务）滚雷、市场引雷。

产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会被若干倍的放大。

挑战三：缺乏计划性

华为经常是业务计划基本上没有，甚至在某位高层指示下就直接启动开发，这导致了产品与技术的开发重合，最后导致关键新产品迟迟推不出来。

第四：缺乏基于市场的分析

华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断市场需求。由于评审和决策仅仅是靠主观判断，没有基于市场需求的充分分析，结果造成产品不断修改。

于是，任正非在上世纪九十年代末出访美国，通过IBM学习到了IPD，并于年将IPD体系引入国内，在华为内部进行了试点、推广。

从年到年，华为用了足足五年时间才真正将IPD体系在华为内部进行试点和推广，这很需要领导人本身看清它的威力之后坚定不移地往前推，否则急功近利，想要一年半载看到结果的话，是不可能搞得成的。

正如华为总裁任正非作言：IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织，各级部门都要充分认识到它的重要性。

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